אחרי

תיאור מקרה מאת אייל שאול, נכתב על ידי שבי גוברין. תיאור המקרה מופיע בספר "רואים את הקולות - מורכבות אנושית וחינוכית בבתי הספר מנקודת מבטם של מנהלים" בהוצאת מכון אבניים, מכון אבני ראשה ויחידת הבוגרים של קרן מנדל, 2012

החבר'ה של צפון תל אביב לא זקוקים למנהל כמוני. להם ידאגו ההורים שלהם. מנהל כזה או אחר, מורים כאלה או אחרים - הם יהיו בסדר. כאן, אצלנו באורט סינגאלובסקי, אם אני, ובכל פעם שאדבר בלשון יחיד כוונתי לכל צוות החינוך של ביה"ס, לא אדאג לילדים האלה, אף אחד אחר לא יעשה זאת.

אני מקווה שאני מביא משהו אחר: יחס אישי, קשר בלתי אמצעי, חשיבה משותפת והתחבטות... אני יודע שגם מנהלים בצפון תל אביב יטענו כך, אבל בכל זאת אני מרגיש שאצלנו זה קצת שונה. אני כאן, כי אני רוצה להיות בשביל אלה שבאמת צריכים אותי.

אני באמת מאמין שהחינוך עבור הילדים האלה הוא כלי לניעות חברתית. מי שאין לו הייחוס הנכון, מי שאין לו בית שיכול לתמוך בו - הסיכוי היחיד שלו הוא החינוך...

כדי שלילדים בבית ספר יהיה טוב – גם המורים צריכים להרגיש טוב. ולשם כך לא צריך שתהיה להם מכונת אספרסו בחדר המורים. גם, אבל לא רק. המורים צריכים להרגיש שיש ברשותם הכלים הנכונים לעבוד עם האוכלוסייה המשתנה של בית הספר. כך הם ירגישו אם חדר המורים יהפוך לחדר מורים לומד, המכוון להכשרה וללמידה של דעת ברמה הפדגוגית וברמה הפרופסיונאלית.

וכאן מתחילות הבעיות: איך מלמדים מורים ותיקים להורות? איך גורמים למורים שחשים שכבר ראו הכל, חוו הכל, עברו השתלמויות מכל סוג ומין – להיכנס למצב של למידה בעצמם?

השנה שבה התחלתי לעבוד בבית הספר באה אחרי שנה קשה של שביתה שהשאירה את המורים פצועים, מדממים, שבורים, חבולים, מושפלים. קבוצה גדולה מאוד של מורים שלנו היו מעורבים במאבק הזה, ועם סיומו ללא תוצאה הם נשארו מתוסכלים יותר...
ואלה הם המורים שלשיתוף הפעולה שלהם נזקקתי כדי להפוך את בית הספר למקום משמעותי עבור התלמידים שאף אחד אחר לא יוכל לעזור להם...

ימי העבר המפוארים של בית הספר
בית ספר ידע ימים של הצלחה ומוניטין מעולים. תלמידים היו מגיעים אליו מחדרה שבצפון ועד אשקלון שבדרום. הוא היה בית ספר סלקטיבי ברמה קיצונית, החל משלב המיונים לקראת הקבלה וכלה במנגנוני סינון תוך כדי הלימודים למי שלא עמד בדרישות הלימודיות הגבוהות. בישיבות הפדגוגיות של הימים ההם, אם היו לתלמיד יותר משני ציונים שליליים הוא היה מונשר מהמערכת, או במילה פשוטה יותר: עף.

כללי המשחק משתנים
לפני כחמש עשרה שנה הבינו קברניטי רשת 'אורט' שכדי שבית הספר יוכל להמשיך ולהתקיים עליהם לפתוח חטיבת ביניים. תהליך החיטוב שהתבצע כמעט בכל גוש דן גרם לכך שללא חטיבת ביניים לא היה מי שהזין את בית הספר התיכון. היה ברור כי מתחיל פה עידן חדש בחינוך וכי כללי המשחק משתנים. במקביל התחיל בעיר תל אביב תהליך נוסף שהשפיע השפעה מכריעה על דמותו של בית הספר שלנו: פתיחת אזורי רישום. כיום תל אביב כולה היא אזור רישום אחד, פתוח לכל תלמיד שמסיים בכל אחת מכיתות ו' בעיר. כלומר, אם אני לומד בדרום העיר בבית ספר יסודי אין שום דבר שיכול למנוע ממני לבחור את 'אליאנס' שבצפון העיר כבית ספר המשך. שני התהליכים האלה שינו את אופי בית הספר מבית ספר סלקטיבי לבית ספר של כלל תלמידיו, מבית ספר שבוחר את התלמידים לבית ספר שהתלמידים בוחרים אותו.

למעשה התרחשה בתל אביב זו נסיגה רבתי מהאינטגרציה, שנחוותה על ידי רבים כסוג של טראומה. פתיחת אזורי הרישום החזירה את האוכלוסיות ל"מקומן הטבעי", בבתי ספר נפרדים. לכאורה ללא יד מכוונת, ילדי הצפון "בוחרים" בבתי הספר של הצפון, וילדי הדרום "בוחרים" בבתי הספר של הדרום. רק ההורים שתופסים את החינוך ככלי לניעות מבקשים שילדיהם ילמדו בצפון.

שלושת הגורמים המשפיעים על בחירת בתי הספר, לפי סדר החשיבות, הם: אזור המגורים, בחירת החברים, ורק במקום השלישי ההישגים של בית הספר.

בית הספר שלנו ממוקם ברובע 7-8-9 שבדרום מזרח העיר, רובע של אוכלוסיה מרקע כלכלי וחברתי בינוני ביותר. כך קרה שבמהלך עשר השנים האחרונות התחלפה אוכלוסיית התלמידים בבית הספר מאוכלוסיה של תלמידים טובים מאוד מכל גוש דן לאוכלוסיה חלשה בהרבה.

במבחנים שערכנו במעבר מכיתה ו לכיתה ז' למיפוי ידע כללי במתמטיקה, באנגלית ובהבנת הנקרא, מצאנו ששמונים אחוז מהילדים כלל לא עברו את המבחן במתמטיקה, ולשבעים אחוז רמת קריאה של תלמיד בכיתה ג'. ברור שמצב כזה מחייב הוראה מסוג אחר.

צוות המורים - תמונה ראשונה
צוות המורים לא התחלף ולא השתנה במקביל לשינויים שחלו באוכלוסיית התלמידים.

הצוות היה רגיל לא רק לאוכלוסיה שלו, אלא גם לדרך הוראה, להתנהגות, לחוקים ולהתנהלות ארגונית מסוימת, מרמת המנהל ועד לרמת התלמיד הבודד.

יש כאן מורים שהוותק שלהם הוא כגילי, ואני כבר לא צעיר. אלה הם אנשים שחיים חינוך, נושמים חינוך, ושיודעים שהם נמצאים במקום הנכון, לפחות מבחינתם. יש להם המון ניסיון, והם גם עייפים ושחוקים. הם ראו את כל הרפורמות, והפכו לציניים. הם גם ראו הרבה מנהלים, וגם מזה הם התעייפו קצת... אני מניח שבינם לבין עצמם הם אומרים: נו, הוא יישאר כאן כמה שנים, ואז יבוא אחד חדש. אנחנו נמשיך בינתיים לעשות את מה שאנו יודעים לעשות...

עוד מילה על התרבות הארגונית של בית הספר. מילות המפתח שרווחו בה היו: בנפרד ולבד. צוות החטיבה נהג להיפגש בנפרד מצוות התיכון. לא היה קשר בין המורים שלימדו בחטיבה לאלה שלימדו בתיכון. הם אפילו לא הכירו זה את זה בשמותיהם. בית הספר התנהל בשני בניינים נפרדים, והיו בו שני חדרי מורים נפרדים. רכז התנ"ך בחטיבה העליונה לא ידע איך קוראים למורות שמלמדות תנ"ך בחטיבת הביניים. לא הייתה כל אפשרות להסתכלות על רצף ועל מכלול, מה התלמיד מתחיל ללמוד בחטיבת הביניים, ומה הוא מסיים בתיכון. זה נשמע טריוויאלי, ובבתי ספר אחרים יש תפיסת רצף כזו, אולם בבית הספר שלנו, מסיבות היסטוריות ואישיות, לא היו מנגנונים של עבודה משותפת. לא הייתה כל "ראייה פדגוגית שש שנתית". המורים בחטיבה העליונה צריכים להגיש תלמידים לבגרות, וברור להם מה צריך ללמד בי', בי"א ובי"ב על פי תכנית הלימודים. אבל התלמידים הרי מגיעים מחטיבת הביניים. האם ניתן לעבוד עם התלמידים מבעוד מועד בחטיבת הביניים על מנת שיגיעו מוכנים יותר לחטיבה העליונה? יגידו המורים בחטיבת הביניים: "מה זאת אומרת שיבואו ויגידו לנו מה ללמד ואיך ללמד? אנחנו עובדים לפי תכנית הלימודים שלנו!".

מעבר להיבט הלימודי קיים ההיבט האישי, הרגשי: תלמידים סיימו כיתה ט', והרכזת של שכבת ט' לא ישבה לדבר עם רכזת שכבת י' ולהעביר מידע בסיסי - קצת על אופי הילדים, על אופי השכבה, על הכוחות המובילים, על איזה תהליכים השכבה הזאת עברה בשלוש השנים האחרונות. שום דיאלוג לא התקיים.

רוחות של שינוי: שנת הניהול הראשונה שלי
בשנה הראשונה לא נגעתי בנושא הזה. הבעיות האקוטית היו אחוזי זכאות לבגרות נמוכים מאוד וירידה דרסטית בהרשמה לבית הספר. המסר הראשון שלי כמנהל היה: יש כאן בעיה, בית הספר לא יכול להתקיים עם אחוזי זכאות נמוכים כל כך, ולא בגלל התדמית, אלא בגלל שאני לא מוכן שמבית הספר שלי יצאו ילדים בלי מפתח לעתיד.

כדי להתמודד עם הבעיה ערכנו כמה שינויים מבניים בבית הספר. פירקתי לקבוצות קטנות שתי כיתות י"ב שאחוז הזכאות הצפוי בהן לא עלה על עשרים אחוז, העברתי אליהן שעות הוראה מהכיתות החזקות יותר, ובעיקר: הנחיתי את המורים שלא להשעות אף תלמיד, למעט במקרים של התנהגות בלתי נאותה. כל ילד מקבל סיכוי. אמרתי למורים: המשימה שלכם היא להצליח עם כמה שיותר "תלמידים אדומים" (תלמידים שסומנו כחסרי סיכוי להצליח בבגרות). והפלא ופלא: רק מעצם המהלך הזה חלה עליה דרסטית בנתונים.

מסתבר שאם אתה משדר לילד אפילו קצת אמונה, הוא קולט את המסר הזה והוא מוכן להשקיע. לקחתי את הכיתות הכי חלשות וריכזתי בהן את מרב המשאבים, וזה הרים את כל המערכת.

בספטמבר של השנה שעברה אחוזי הזכאות לבגרות עמדו על 57%, היום, עוד לפני שנתנו לי את הציונים של מועד ב' במתמטיקה, הגענו ל 70%. בתשס"ט אנו עומדים על כמעט 80%.

למעשה, עשיתי כאן רק שני דברים:
(1) לקחתי מהחזקים ונתתי לחלשים, פירקתי כיתות והקציתי משאבים באופן בלתי שוויוני.
(2) ביקשתי מכל המורים להגיש את כל התלמידים, תוך כדי שאני מבטיח להם שלא יוערכו או יימדדו על פי הממוצע.
(3) בניתי מבנה ארגוני חדש המחזק רצף שש-שנתי בעזרת שלושה בתי ניהול דו-גילאיים האחראים על קליטה ועל עיצוב מיומנויות למידה, על הכוונה ובחירת מקצוע ומגמה ועל מיפוי דינאמי דו שבועי של תלמיד לקראת זכאות לבגרות.

מובן שעשיתי דברים רבים נוספים, אפילו שיפור התנאים הפיזיים בית הספר. במימון תרומות הקמתי פינות ישיבה בחצר, מגרשי ספורט ופינות משחק, מתקני מים וקפיטריה. גם זה מסר. אני מכבד אתכם, חשוב לי שתהיה לכם סביבה מכבדת.

שנת הניהול השנייה שלי
אם צריך לסכם במילה אחת את העיקרון שאני רוצה לקדם בבית הספר, המילה היא דיאלוג. 'דיאלוג מקדם הצלחה'בכל הרבדים: דיאלוג עם ההנהלה, בין ההנהלות בדרגי הביניים, בין מורים בחטיבת הביניים למורים בחטיבה העליונה, בין מורים מדיסציפלינות שונות, בין מורים לתלמידים, בין קבוצות תלמידים, עם הורים.

זה נשמע יפה ואולי גם מוכר, אבל היו לכך משמעויות מעשיות לא פשוטות. למשל, ביקשתי מהמורים לכתוב בתעודה התייחסות מילולית אישית מפורטת לכל תלמיד, דבר שדרש מהם שעות רבות של עבודה נוספת. נכנסתי לצפות בהרבה מאוד שיעורים. ראיתי מה המורים מנסים ללמד ומה הילדים קולטים, וזיהיתי פערים אדירים. המורה נדרש להיות וירטואוז: עליו לקלוט כמה סגנונות למידה שנוכחים בעת ובעונה אחת בכיתה, ושיטת ההוראה שלו צריכה להתאים לסגנונות הלמידה של כל התלמידים. עליו לדעת להשתמש בלוח, לעשות סיכומי ביניים, לתת דוגמאות מסוגים שונים, כולל דוגמאות ויזואליות. הוא צריך לעבור בין התלמידים, לראות מי קלט כך ומי קלט אחרת ומה חסר לו.

ערכנו קבוצות של חשיבה ודיון עם המורים, ומהן עלה צורך גדול להרחיב את ארגז הכלים של המורים על מנת לסייע להם לעבוד עם האוכלוסייה המשתנה של בית הספר. התובנה הזאת הייתה מאוד מרתקת ומשמחת בעיניי.

אבל אז עלתה השאלה הגדולה: איך מלמדים מורים ותיקים, שכבר עשו הכל, ראו הכל, חוו הכל.

להורות? מצאתי שזהו המרכיב המורכב והתובעני ביותר...

ביקשתי מהמורים להתמחות במה שמכונה דיאלוג חינוכי, דיאלוג מקדם הצלחה.אני רוצה להפוך את המורים למיומנים יותר לערוך דיאלוג פרופסיונאלי חינוכי עם התלמידים ובינם לבין עצמם.

למה הכוונה? אם תלמיד שואל שבע פעמים את אותה השאלה והמורה מסביר לו שבע פעמים באותו האופן בדיוק - נוצר דו שיח של חרשים, וזוהי הוראה שאינה מותאמת ללומד. לעומת זאת, אם המורה ילמד להקשיב לתלמיד, יש לו סיכוי גדול יותר להתאים את דרך ההוראה לדרך הלמידה הייחודית שלו. על מנת לעשות זאת עליו להכיר אופני למידה שונים, דרכי הוראה שונות, וללמוד איך לנהל דיאלוג מקדם. אלה שלוש אבני היסוד של ההשתלמות הבית ספרית שעיצבתי לכלל צוות בית הספר בשנה השנייה.

הרציונל היה ברור לי לחלוטין. הקמתי מערכת מתוכננת להפליא. נעזרתי הן בכוחות פנימיים של צוות בית הספר והן ביועצים ומומחים חיצוניים על מנת להוביל את תהליכי הלמידה של המורים.

פיתחנו השתלמות בית ספרית שהורכבה מארבעה עשר מפגשים. כל מפגש הורכב מהרצאה במליאה, ולאחר מכן עבודה בקבוצות למידה דיסציפלינאריות של קבוצת עמיתים שש שנתית, עם ראשי התחומים הדיסציפלינאריים וגם עם יועצות ופסיכולוגיות. אחרי כל מפגש היה אמור כל מורה להתנסות בהוראה בכתתו, ושבועיים לאחר מכן תוכננה סדנת מעקב, וחוזר חלילה (לפי העיקרון של למידת עמיתים. לומדים, מתנסים בכיתות ומביאים חומרים לסדנה כדי ללמוד אחד מהשני).

בנוסף לקבוצות הלמידה הקמתי ועדת היגוי. היא נפגשת אחת לשבועיים, ואליה מוזמן להצטרף כל מי שרוצה: מורים, תלמידים, הורים.

זהו תהליך משוכלל, איכותי, תובעני, אבל גם מתגמל מאוד מבחינה מקצועית.

צוות המורים - תמונה שנייה
התחלנו את שנת הלימודים. התקיימה פגישה ראשונה של היערכות, שהייתה ממש טובה. אחריה התקיימה פגישה שנייה שהייתה טובה. ואז הגיעה סדנת המעקב. למעט קבוצה אחת, בכל הקבוצות הסדנה הייתה "קטסטרופה": המורים הגיעו לא מוכנים ומנהלי תחומי הידע איבדו את היכולת שלהם להנחות או להוביל.